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23.04.2021
Lesedauer: 4 min

In der Krise Weitsicht wahren

Personal- & Org.-Entwicklung

Zukunftsorientierte Entscheider*innen reflektieren die Erkenntnisse turbulenter Zeiten und stellen damit die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft ihrer Unternehmen.

Einleitung

Die aktuelle Situation zeigt es wieder einmal in aller Deutlichkeit: Krisen fordern Entscheider*innen in Unternehmen auf ganz besondere Weise. In der Akut-Phase ist es notwendig, rasch unmittelbare Bedrohungen abzuwehren. Ist das gelungen, gilt es, den langen Atem zum Durchstehen aufzubringen. Und gleichzeitig auch die zukünftigen Entwicklungen im Auge zu behalten, um die erforderlichen Weichen rechtzeitig zu stellen.

Krise als Brennspiegel

Denn es macht durchaus Sinn, sich nicht erst nach überstandener Krise mit der längerfristigen Unternehmenszukunft zu befassen. Krisen machen vieles sichtbar, was bisher oft nur unterschwellig wahrgenommen wurde. Sie spiegeln Stärken und Schwächen der Organisation deutlicher als im – meist auch nicht unbedingt ruhigen – Alltag. So werden fördernde und stärkende Faktoren ebenso wie Hindernisse in Strukturen und Prozessen klarer erkennbar. Und auch die Kompetenzen und Motive der Schlüsselpersonen treten deutlicher zutage.

Oft wirken Krisen zudem als Beschleuniger ohnehin bereits laufender – aber vielleicht noch nicht bewusst wahrgenommener - Veränderungsprozesse. Krisen sind nicht selten Wendepunkt, Höhepunkt oder Zuspitzung einer längeren Entwicklung.

Für Stabilität und Offenheit sorgen

Darin liegt also die vielbeschworene Chance, die in Krisen liegt. Um diese Chancen tatsächlich für das Unternehmen nutzen zu können, ist Leadership gefordert. Gerade jetzt braucht es Führungskräfte, die diese Rolle aktiv wahrnehmen und die dafür notwendigen Haltungen und Fähigkeiten mitbringen oder rasch entwickeln. Da gilt es einerseits, innerlich gefestigt zu sein, in seinen Werten und im Vertrauen auf seine Kompetenzen als Führungskraft. Ebenso wichtig ist es aber gerade dann, auch offen zu sein für neue Impulse und andere Sichtweisen. Insbesondere in Krisen sind unterschiedliche Blickwinkel wertvoll.

Es gilt also, in Kommunikation zu gehen und Reflexionsräume zu öffnen: Gemeinsam im Kreis der Entscheider*innen zurückzublicken und die Beobachtungen und Erlebnisse auszutauschen: Was hat sich für uns in der akuten Phase gezeigt, was wir vorher (noch) nicht wahrnehmen konnten? Wie haben unsere Schlüsselkräfte agiert? Was hat uns – im Positiven wie Negativen – überrascht?

Zeit für differenzierte Interpretation

Wichtig ist es, hier keine voreiligen Schlüsse zu ziehen. Die Gefahr ist groß, im Modus der akuten Krisenbewältigung zu bleiben und vorschnelle Entscheidungen zu treffen, die sich längerfristig nachteilig auf den Erfolg, aber auch die Kultur des Unternehmens auswirken können. Deshalb braucht es davor noch eine differenzierte Interpretation der Wahrnehmungen. Wo haben wir ganz besondere Stärken, wo liegen unsere Schwachpunkte? Welche Fähigkeiten und Motive bringen unsere Schlüsselkräfte mit? Welche Chancen haben sich aufgetan, die wir davor gar nicht im Fokus hatten?

Auf dieser Grundlage ist es möglich, zentrale Handlungsfelder und Veränderungsbedarfe herauszufiltern. Zeigt sich beispielsweise, dass eine Veränderung in der Zusammensetzung der Schlüsselpersonen erforderlich ist, sind fundierte und gemeinsam getragene Entscheidungsgrundlagen wesentlich. Aber auch Eingriffe in etablierte Strukturen und Prozesse brauchen gute Grundlagen, um damit möglicherweise verbundene Konflikte zu verhindern oder möglichst gefestigt durchzustehen.

Rüstzeug für die Zukunft aufbauen

Organisationen, die dieses Zeitfenster der erhöhten Sichtbarkeit nutzen, rüsten sich für zukünftige Entwicklungen und weitere Krisen. So stellt beispielsweise die Erkenntnis, welche Kompetenzen Mitarbeiter*innen und Schlüsselkräfte künftig mitbringen sollten, eine wesentliche Basis für künftige Weichenstellungen im Unternehmen dar.

Es mag utopisch anmuten, gerade dann innezuhalten, wenn man ohnehin sehr damit gefordert ist, den Alltag einer andauernden Krise zu managen. Allerdings nutzt man so eine oft unwiederbringliche Chance, Handlungsfelder zu identifizieren, die ansonsten nicht wahrnehmbar wären. Und vermeidet vorschnelle Entscheidungen, die sich langfristig nachteilig auf die Entwicklung des Unternehmens auswirken.

 

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