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Von Oliver Wegenberger, MSc | 29.06.2022

Die Führungspraxis – Motivation und Change Prozesse

Lesedauer: 8:00 min

Fallgeschichten aus dem Bereich der Führungspraxis – Umgang mit Motivation und Veränderungen in Unternehmen – Ein Gastbeitrag unseres TRESCON TestCenter Experten Oliver Wegenberger.

Herr Oliver Wegenberger, MSc​​​​​​​ (Leiter Advisory Board TestCenter bei TRESCON) geht in diesem Beitrag auf Fallgeschichten aus dem Bereich Führungspraxis ein. Zwei Situationen zeigen die gleiche Problemstellung – wie könnte hier der Umgang mit den Veränderungen gestaltet werden?!

Die Fallgeschichten

Ausgangssituation 1

Ihre Mitarbeiterin, Frau Dora M., ist eine durchaus leistungsfähige und auch -willige Kraft. Ihr Problem ist, dass sie bei jeder kleinen Veränderung in ihrem Aufgabengebiet oder auch in der Abteilung sehr mürrisch und ablehnend reagiert und jeden Vorschlag einer Verbesserung sofort mit: „nein“, „geht nicht“, „ist unmöglich“, „das wird sich in der Praxis nicht bewähren“ etc. niederschmettert.
Wenn der Vorschlag dann doch - auch ohne ihre Zustimmung – realisiert wird, ist sie durchaus kooperativ; der „Kampf“, bis es so weit ist, ist zermürbend und mit hohem Energieaufwand verbunden.

Ausgangssituation 2

Ihr Mitarbeiter, Herr David N., 53 Jahre, seit 28 Jahren im Betrieb, kann, wie er selbst bei jeder Gelegenheit formuliert, „mit der neuen Zeit nichts mehr anfangen“.
Aussagen wie: „Früher haben wir auch … verkauft – auch ohne Computer haben wir gute Gewinne gemacht …“ weisen jede Veränderung zurück. Neue Systeme und Instrumente werden von ihm nicht eingesetzt, obwohl er dadurch mit seiner Arbeit in Rückstand kommt.
Er denkt sehr oft an die Pension, obwohl er, wie er häufig formuliert, „seinen Job gerne macht und er sich andererseits ein Leben ohne die Arbeit nicht vorstellen kann“. Nachdem heute das einzige, was stabil bleibt, die Veränderung ist und in Unternehmen laufend Veränderungen stattfinden [müssen], gilt es, die Einstellung zu verändern.

Zwei Situationen – eine Problemstellung, der Umgang mit Veränderungen

Wir leben in einer sich ständig verändernden Welt und wenn wir die Trends betrachten, so sehen wir, dass sich diese Entwicklung der Beschleunigung nicht verlangsamen, sondern eher noch verstärken wird.

Der Marketingspruch „Nicht die Großen werden die Kleinen fressen, sondern die Schnellen die Langsamen“ hat natürlich große Auswirkungen auf die Organisationen und damit auf die Menschen, die darin arbeiten. Schnelligkeit in der Produkt- und Marktentwicklung bedeutet auch Schnelligkeit in der Anpassung der Organisation und damit Schnelligkeit in den Veränderungen.
Was gestern noch gut und richtig war, ist heute bereits vergessen und wird durch Neues ersetzt bzw. muss durch Neues ersetzt werden.

Die Wissensexplosion schreitet weiter voran. Die Halbwertszeit des Wissens, das heißt jener Zeitraum, in dem fünfzig Prozent des Wissens der gesamten Menschheit falsch, veraltet, nicht mehr aktuell ist und das Wissen sich vermehrt hat, beträgt heute sechs Jahre; in manchen Wissensgebieten, wie zum Beispiel in der Informationstechnologie, nur sechs Monate. Das bedeutet für nahezu alle Mitarbeiter eines Unternehmens bzw. einer Organisation lebenslanges Lernen und dass auf Veränderungen permanent flexibel reagiert werden muss. All das bedeutet, dass Veränderungsmanagement zum Schlüsselerfolgsfaktor von Unternehmen und Organisationen wird – „wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“.

Die Psychologie von Veränderungen

Bei Change Prozessen, Veränderung von Abläufen oder bei der Einführung neuer Produkte bzw. Werkzeuge und Anlagen finden wir als Führungskräfte im Team in der Regel 3 Gruppen vor:

  
 Grafik 1: Die 3 Gruppen 


Die erste Gruppe ist Veränderungen gegenüber positiv eingestellt. Diese nimmt Veränderungen begeistert auf, entwickelt zusätzliche innovative Ideen und kann die Führungskraft im Change Prozess im eigenen Team unterstützen. Diese Gruppe kann auch als „Promotoren“ bezeichnet werden.

Die zweite Gruppe ist die neutrale Gruppe. Bei Veränderungen nimmt diese eine reservierte, abwartende Haltung ein. Diese „distanzierte Haltung“ zu Veränderungen kann folgende Ursachen haben:

  • Die Mitarbeitenden befürchten persönliche Nachteile durch den Change Prozess: es muss mehr gearbeitet werden; die Aufgaben verändern sich massiv, die Prozesse müssen neu gelernt werden, die Teams werden neu zusammengestellt und man „verliert damit die freundschaftlichen Kontakte“, der Arbeitsplatz ist weiter vom Wohnort entfernt etc.
  • Die Mitarbeitenden sehen sachliche Nachteile bzw. Gründe [echte Einwände oder vorgeschobene Vorwände], die gegen eine Veränderung sprechen: der Prozess wird durch die Veränderung komplizierter, es werden mehr oder andere Schnittstellen geschaffen, der Prozess wird teurer etc.
  • Diese Gruppe ist auch unschlüssig, ob sie sich zur ersten [positiv eingestellten] Gruppe oder zur dritten [negativ eingestellten] Gruppe hinwenden soll

Die dritte Gruppe ist negativ eingestellt; jede Veränderung oder Innovation wird abgelehnt, man ist [oft ohne Begründung] dagegen und Argumenten nicht zugänglich. Killerphrasen und destruktive Elemente sind in Gesprächen dominierend. Es wird „Kritik um der Kritik willen geübt“. Diese Gruppe übt Kritik, um bestimmte eigene Bedürfnisse ausleben zu können [Bedürfnis nach Machtbefriedigung, …]. Sehr oft geht es bei Kritik bezüglich Veränderungen nicht um die Veränderung selbst, sondern die Kritik bezieht sich auf frühere Konflikte und Themen zwischen den handelnden Personen; diese Konflikte werden nun über die Sachebene „Veränderungen“ ausgefochten.

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 Grafik 2: Die 3 Gruppen – Fokus 


​​​​​​​In Veränderungsprozessen ist die mittlere, neutrale Gruppe für die Führungskraft die wichtigste Zielgruppe; erstens ist dies in der Regel die größte Gruppe und zweitens kann diese mit geringem Aufwand zur positiven Gruppe „motiviert“ werden. In der Praxis wird jedoch zu viel Augenmerk auf die negative Gruppe gelegt, mit dem Ergebnis, dass viel Energie mit mäßigem Erfolg verschwendet wird.

Die Führungspraxis im Veränderungsprozess

In Change- bzw. Transformationsprozessen sind grundsätzlich 3 Szenarien vorstellbar:

  • Ein durch die Mitarbeiter initiierter Veränderungsprozess
  • Top-down-Change-Management
  • Gemeinsame Erarbeitung der Veränderung

Szenario 1 | Change Prozess – ein durch die Mitarbeiter initiierter Veränderungsprozess

Solange Sie als Führungskraft ebenfalls die Veränderungen positiv sehen, ist dieses Szenario für die Führungskraft die „einfachste Übung“.
Es gilt hier, die Ideen der Mitarbeiter ernst zu nehmen und diese mit allen Teammitgliedern zu besprechen und gemeinsam eine Entscheidung bezüglich der Veränderungen zu treffen.

Szenario 2 | Veränderungsprozesse gemeinsam erarbeiten

In einer gemeinsamen Erarbeitung von Veränderungen liegt die größte Chance, dass alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen. In Workshops mit allen Mitarbeiter gilt es, alle Argumente, Ideen und Überlegungen in das Veränderungskonzept einzubauen und daraus gemeinsam eine Strategie abzuleiten.
Treten in diesen Besprechungen Widerstände auf, so sind die Ursachen zu analysieren und daraus geeignete Lösungsvorschläge abzuleiten.

Szenario 3 | Die Veränderungsprozesse werden „von oben vorgegeben“

Es kommt in Unternehmen nicht selten vor, dass Veränderungen in der Organisation direkt von der Geschäftsführung vorgegeben werden, ohne dass die Mitarbeiter darin eingebunden sind. Wir haben weiter oben gesehen, dass bei Veränderungen eine Reihe von Ursachen vorliegen können, die bei Mitarbeiter bewirken, dass sie diesen Veränderungen gegenüber nicht positiv gestimmt sind. Wenn Veränderungen in Ihrem Unternehmen oder in Ihrem Team notwendig sind, so besteht die Herausforderung darin, Ihre Mitarbeiter nicht nur zur prinzipiellen Zustimmung, sondern auch zum Handeln zu bewegen.

Die Fallgeschichten – Lösungsansätze

Ausgangssituation 1 | Lösungsansatz

Ihre Mitarbeiterin, Frau Dora M., ist eine durchaus leistungsfähige und auch -willige Kraft. Ihr Problem ist, dass sie bei jeder kleinen Veränderung in ihrem Aufgabengebiet oder auch in der Abteilung sehr mürrisch und ablehnend reagiert und jeden Vorschlag einer Verbesserung sofort mit: „nein“, „geht nicht“, „ist unmöglich“, „das wird sich in der Praxis nicht bewähren“ etc. niederschmettert. Wenn der Vorschlag dann doch - auch ohne ihre Zustimmung - realisiert wird, ist sie durchaus kooperativ; der „Kampf“ bis es so weit ist, ist zermürbend und mit hohem Energieaufwand verbunden.

Die Ursachen für dieses Verhalten können vielfältig sein. Einerseits könnte es sich um „Angst vor Versagen“ und damit um Existenzängste handeln. Andererseits könnte es sich um eine negativ denkende Person handeln, die Veränderungen gegenüber grundsätzlich negativ eingestellt ist.

Die Vorgangsweise ist, dass in einem persönlichen Gespräch mit der Mitarbeiterin die Situation von Ihnen dargestellt wird [Beispielhaft: „Frau X, Sie sind eine sehr leistungsfähige und auch leistungswillige Mitarbeiterin, die ich sehr schätze. Mir fällt auf, dass Sie bei Veränderungen, die die Organisation oder Ihr Aufgabengebiet betreffen, von vorneherein negativ reagieren. Nachdem es schon öfter vorgekommen ist und es mich immer sehr viel Überzeugungskraft kostet, möchte ich heute mit Ihnen darüber reden, um mögliche Ursachen und Lösungsvorschläge zu erarbeiten“].

Danach gilt es, gemeinsam mit der Mitarbeiterin die Ursachen für dieses Verhalten zu analysieren und daraus geeignete Lösungsansätze zu erarbeiten. Die abgeleiteten Maßnahmen können sehr unterschiedlich aussehen.

Wenn die Mitarbeiterin „Angst vor dem Versagen“ und damit Existenzängste hat, können diese in einem Gespräch ausgeräumt werden [„… schauen Sie Frau X, kein Meister ist vom Himmel gefallen, ich erwarte nicht von Ihnen, dass Sie das sofort beherrschen; daher gibt es eine intensive Einschulung für das neue Aufgabengebiet, … .“].

Ist die Ursache generell eine „negative Einstellung“, so hilft oft die Rückmeldung von Ihnen als Führungskraft über dieses Verhalten der Mitarbeiterin, ihre Einstellung zu ändern. Selbstverständlich wird das nicht immer gleich mit einem Gespräch gegeben sein. Bei „hartnäckigeren“ Fällen ist ein persönlichkeitsentwickelndes Seminar oder Coaching zu empfehlen.

Ausgangssituation 2 | Lösungsansatz

Ihr Mitarbeiter, Herr David N., 53 Jahre, seit 28 Jahren im Betrieb, kann, wie er selbst bei jeder Gelegenheit formuliert „mit der neuen Zeit nichts mehr anfangen“. Aussagen wie: „Früher haben wir auch … verkauft – auch ohne Computer haben wir gute Gewinne gemacht …“ weisen jede Veränderung zurück. Neue Systeme und Instrumente werden von ihm nicht eingesetzt, obwohl er dadurch mit seiner Arbeit in Rückstand kommt. Er denkt sehr oft an die Pension, obwohl er, wie er häufig formuliert, „seinen Job gerne macht und er sich andererseits ein Leben ohne die Arbeit nicht vorstellen kann“. Nachdem heute das einzige, was stabil bleibt, die Veränderung ist und in Unternehmen laufend Veränderungen stattfinden (müssen), gilt es, die Einstellung zu verändern. …

Wie in Ausgangssituation 1 gilt es hier als Führungskraft, in einem persönlichen Gespräch mit dem Teammitglied die Ursachen für das gezeigte Verhalten herauszuarbeiten und daraus geeignete Lösungsansätze abzuleiten.

Dieser Mitarbeiter hat offensichtlich „Angst vor Versagen“ und damit Angst vor der Blamage vor den [jüngeren] Mitarbeiter/innen . Hier gilt es einerseits, die Wichtigkeit dieses Mitarbeiters für Sie und das Unternehmen zu unterstreichen und andererseits die Einschulungsphase so zu gestalten, dass er nicht unbedingt vor den anderen Mitarbeiter/innen  sein Gesicht verliert. Die Frage, die gestellt werden muss, ist auch, ob dieser Mitarbeiter nicht in anderen Bereichen mit seiner Erfahrung besser eingesetzt wäre, wobei bei dieser Lösung der Imageverlust besonders zu Tragen kommt.

Die GWO hat im Zusammenhang mit solchen Situationen ein Führungsverhaltensplanspiel konzipiert. Weitere Informationen dazu finden Sie im Originalbeitrag​​​​​​​. Gerne können Sie auch direkt mit der GWO unter office(at)gwo.at oder unter +43 1 310 65 80 in Kontakt treten.

Bildquellen
Shutterstock, GWO

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