Mein Chef ist eine Pfeife

Schlechte Führung ist kein weicher Faktor. Sie kostet Engagement, Produktivität, Zeit, Vertrauen und Geld. Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 zeigt, wie ernst die Lage ist:

Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 zeigt, wie ernst die Lage ist: Nur 10% der Beschäftigten sind emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden. 77% machen Dienst nach Vorschrift. 13% haben innerlich bereits gekündigt. Die volkswirtschaftlichen Kosten dieser inneren Kündigung beliefen sich 2025 allein für Deutschland auf bis zu 142,3 Milliarden Euro auf Basis von Zahlen des Statistischen Bundesamtes. Das ist kein Stimmungsbild. Das ist ein Warnsignal. Und es ist eines, das viele Organisationen noch immer nicht ernst genug nehmen.

Kürzlich sprach ich mit einer Führungskraft aus dem mittleren Management in Österreich. Sein Satz war glasklar: „Meine Chefs sind Pfeifen. Aber ich habe meinen Freiraum und mache eben, wie ich glaube.“ Ein Satz wie ein Nebensatz. Fast beiläufig gesagt. Und gerade deshalb so entlarvend. Denn dahinter steckt mehr als Frust. Dahinter steckt Rückzug. Jemand hat innerlich Abstand genommen. Nicht unbedingt vom Job. Aber vom Glauben daran, dass Führung noch Orientierung gibt, dass das System lernfähig ist, dass Klarheit etwas verändert.

In dem Moment, in dem Menschen nur noch so viel geben, wie nötig ist. In dem sie nicht mehr mitgehen, sondern nur noch mitlaufen. In dem sie sich sagen: Ich mache mein Ding. Mehr lohnt sich hier nicht.

Gallup beschreibt diese Entwicklung mit bedrückender Klarheit. Die emotionale Bindung von Beschäftigten in Deutschland ist auf einem tiefen Stand. Gleichzeitig ist die Wechselbereitschaft gestiegen: 2018 wollten noch 78% der Befragten in einem Jahr noch bei ihrem Arbeitgeber sein, 2025 waren es nur noch 56%. Wer diese Zahlen liest, erkennt schnell: Schlechte Führung ist kein Kulturproblem am Rand. Sie wird zum harten Wettbewerbsfaktor. Denn Menschen gehen nicht immer laut. Oft gehen sie innerlich zuerst.

Eine Juristin schilderte, wie Führungskräfte in Hearings ausgewählt werden. Wer Kritik an der Vorgehensweise äußert, ist beim nächsten Mal womöglich nicht mehr part of the game. Die schlichte Conclusio: „Viele trauen sich nicht, etwas zu sagen.“

Auch das ist Führung. Oder genauer: das Ergebnis von Führung und Systemen, die zu wenig hinterfragen, zu wenig reflektieren und zu wenig lernen. Denn schlechte Führung entsteht nicht nur dort, wo jemand laut, unfair oder cholerisch ist. Schlechte Führung entsteht auch dort, wo Schweigen sicherer ist als Klartext. Wo Anpassung belohnt wird und Widerspruch riskant ist. Wo Menschen spüren, dass Offenheit persönliche Kosten haben kann.

Dieses Muster hat Folgen. Mitarbeitende mit geringer Bindung sind nur zu 23 % und die ohne Bindung sogar nur zu 3 % überzeugt, dass die Geschäftsführung kommende Herausforderungen erfolgreich bewältigen wird.

Vertrauen ist kein weicher Faktor. Vertrauen ist Führungsgrundlage. Ohne Vertrauen gibt es kein echtes Mitdenken. Keine Verantwortungsübernahme. Keine psychologische Sicherheit. Keine gesunde Reibung, aus der bessere Entscheidungen entstehen.

Führungskräfte sollen Orientierung geben, Menschen stärken, Sicherheit vermitteln und Wirkung ermöglichen. Doch in vielen Unternehmen erleben Beschäftigte das Gegenteil: Unsicherheit, Distanz, fehlende Präsenz und zu wenig echte Verbindung. Der Preis dafür ist hoch.

Und trotzdem wird Führung in vielen Organisationen noch immer behandelt, als wäre sie vor allem eine Frage von Fachlichkeit, Seniorität oder Durchsetzungskraft. Wer gut liefert, steigt auf. Wer Ergebnisse bringt, führt. Wer die Zahlen beherrscht, bekommt Menschenverantwortung. Genau das reicht nicht.

Philipp Maderthaner, ein österreichischer Unternehmer, brachte es kürzlich in einer virtuellen Session auf den Punkt: Es braucht Hunger und die Fähigkeit zur Selbstreflexion.

Dem stimme ich zu. Nur reicht ein Appell nicht.

Persönliche und soziale Kompetenzen müssen ernst genommen, sorgfältig evaluiert und gezielt trainiert werden. Denn Führung scheitert selten nur an fehlendem Wissen. Sie scheitert oft daran, dass Menschen unter Druck unklar werden, Kritik nicht halten, Konflikte vermeiden, ihre Wirkung auf andere nicht reflektieren oder Sicherheit mit Kontrolle verwechseln.

Ich werde nicht müde zu sagen: Veränderung beginnt beim Einzelnen. Ich kann den anderen nicht einfach ändern. Aber ich kann mit Hilfe der Psychologie mein eigenes Verhalten und meine Kommunikation auch unter Druck verbessern. Ich kann lernen, klarer zu bleiben, statt defensiv zu reagieren. Ich kann lernen, Spannungen besser zu meistern, statt sie nur zu vermeiden. Und genau dort beginnt neue Handlungsfähigkeit.

Wer die zwei Zutaten für nachhaltigen Erfolg mitbringt, hat einen echten Hebel in der Hand: den Willen zur Veränderung und den Mut hinzuschauen und Verantwortung zu übernehmen.

Ich habe die letzten 20 Jahre genutzt, Herausforderungen mit Faszination zu studieren und Erkenntnisse und Techniken zu entwickeln, die oft den Unterschied zwischen Scheitern und Erfolg ausmachen. Daraus ist ein Leadership-Ansatz entstanden, der auch unter Druck, im Stress und bei Widerstand zu mehr Gelassenheit, Klarheit und Handlungsfähigkeit führt.

Denn schlechte Führung ist kein Schönheitsfehler. Sie ist ein teurer Risikofaktor. Für Menschen. Für Teams. Für Unternehmen.