Change meets Executives - Krisen und Wandel erfordern flexibles Leadership

Impulse und Perspektiven für innovative und zukunftsorientierte Unternehmensentwicklung in herausfordernden und fragilen Zeiten von Barbara Jany, Franz Auinger und Bernhard Winkler

Die zentrale Herausforderung für Unternehmen in dieser Phase der aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen und Verwerfungen kommt der Lösung der Quadratur des Kreises gleich. Sehr rasch und schwer vorhersehbar stellen sich existenzielle Fragen, müssen grundsätzliche Entscheidungen auf schwacher Grundlage getroffen werden. Zugleich bekommen verunsicherte Mitarbeiter nicht die Aufmerksamkeit, die sie sich erwarten und benötigen. Befeuert werden die Ansprüche von den tatsächlichen und medial gehypten Bäumen, die in den “Arbeitsmarkt-Himmel” zu wachsen scheinen.

Herausforderungen für Führungskräfte nehmen durch Krisen und Wandel zu

Diese ausgeprägte und zunehmende Fragilität, der laufende Veränderungs- und Anpassungsbedarf sowie die Handhabung plötzlich auftretender Krisen sind für die Menschen in der Organisation - vor allem für die mittlere Führungsebene - oft sehr belastend. Sie tun sich schwer, ihre wertvolle Sandwichrolle wirksam wahrzunehmen, bekommen Druck von allen Seiten, vor allem auch von ihren Mitarbeiter. In unseren Leadership-Seminaren werden wir laufend genau mit diesen herausfordernden Situationen der Führungskräfte konfrontiert. Belastungsgrenzen und Orientierungsbedarf werden transparent.

Es ist teilweise so, als ob der existenzielle Boden erbebt, auf- oder sogar einbricht. Oft können dann auch harte, schmerzhafte Handlungen im Unternehmen notwendig werden. Dabei sollte und darf aber die kulturelle Glaubwürdigkeit nicht verloren gehen. Eine Gefahr ist, kurzfristig entlastende Entscheidungen zu treffen, die im Widerspruch zu nachhaltigen Entwicklungen stehen. Aber auch Entscheidungen nicht zu treffen, die richtig wären und nachhaltige positive Auswirkungen hätten – einfach aufgrund der schmerzhaften Auswirkungen der damit verbundenen Konflikte – ist ein häufiges Muster. Leadership in einer besonderen Form ist gefragt.

Walk the Talk - Executives sind gefordert

Executives, Spartenleiter:innen und Teamleiter:innen müssen also insbesondere in Situationen, die Anpassungen und Veränderungen notwendig machen, in Führung gehen: Entscheidungen treffen, diese gut und nachvollziehbar kommunizieren. Kontexte herstellen: Wozu machen wir das? Und dann als Vorbild vorangehen, Erwünschtes aktiv Verstärken und – falls erforderlich – klare Grenzen aufzeigen, wenn bewusst blockiert wird.

Damit Veränderungen tatsächlich erfolgreich wirksam werden können, ist die Konsistenz von Sagen und Tun ganz wesentlich. Was einfach klingt, ist im Alltag ziemlich herausfordernd. Wie wir alle sind auch Führungskräfte in ihren Mustern gefangen, reagieren sie emotional, wenn ihre persönlichen Werte verletzt werden, agieren sie in Stresssituationen unbedacht und unerwartet.

Was da helfen kann, ist die bewusste Reflexion des eigenen Handelns. „Pay attention to what you pay attention to!“, sagt xy. Und meint damit: Was verstärke ich – tatsächlich – durch mein Lob? Wie verteile ich Ressourcen? Wen befördere ich, unterstütze ich aktiv als Coach und Mentor:in? Und wen nicht? Und warum mache ich das? Aus mir vielleicht nicht bewussten Emotionen heraus? Aufgrund meiner Persönlichkeit und Werte? Und ist das meinem jeweiligen Ziel in der Veränderung dienlich? Oder vielleicht sogar kontraproduktiv?

Ein Beispiel: Eine Schreibkraft in einem Krankenhaus definiert sich über ihren Fleiß und ihre Eigenständigkeit. Im Anspruch, alles selbst zu erledigen, hat sie zahlreiche Überstunden angehäuft. Nun steht sie kurz vor ihrer Pensionierung, soll davor noch ihre Überstunden abbauen und ihr Wissen an ihre Kollegen:innen weitergeben. Ihr Vorgesetzter will sie bestärken und lobt sie regelmäßig. Wofür? Für ihren Fleiß. Damit gibt er ihr in der jetzigen Situation eindeutig das falsche Signal.

Führungskräfte sind also in ihrer Reflexionsfähigkeit gefordert. Es gilt herauszufinden, was in der jetzigen Situation wirklich wichtig ist und warum. Zu überlegen, woher meine Mitarbeiter:innen das wissen, aus welchen Handlungen sie das ablesen können. Darin liegt ein wichtiger Beitrag für erfolgreiche Veränderungen.

Reflexionsfähigkeit ist gefordert

Das ist ein magischer Moment. Gerade in massiven Krisen, Veränderungs- und Umbruchphasen geschieht Transformation: Wenn es gelingt, diesem Hebelpunkt, wo es um Top-Führungskräfte, die Entscheiderinnen und Entscheider in der Organisation geht, eine besondere Achtsamkeit und einen besonderen Fokus zu geben. Mit der kritischen, kompromisslosen Frage, wie wir denn im Führungsbereich aufgestellt sind, entsteht ein radikalerer, dynamisierender Zugang, der ans Eingemachte geht, kantiger ist.

Oftmals ist es aber auch nur das Gefühl, dass etwas nicht mehr passt, einiges in der Organisation nicht mehr zusammenpasst; manche Führungskräfte kommen mit den herausfordernden und veränderten Situationen nicht mehr zurecht, es läuft zwischen Führungskräften und Organisationseinheiten nicht mehr rund, es knirscht und reibt. Es gibt aber auch den proaktiven Ansatz in Unternehmen: Wir nehmen uns viel vor und wissen, dass es dafür noch mehr an Kompetenzen in der Organisation und bei unseren Führungskräften braucht; es können aber genauso geplante Veränderungen und Umbrüche sein, die die kompromisslose Frage aufwerfen: Wie sind wir im Management aufgestellt?

Diagnostik - genau hinschauen ist wichtig

Wenn Führungskräfte “nicht funktionieren”, dann kommt oft schnell die Idee, diese gegen jemanden von außen auszutauschen. Das kann natürlich auch legitim sein - im ersten Schritt empfiehlt es sich aber, sich mit den Erwartungen des Unternehmens/des TOP- Managements/der Eigentümer an Führungskräfte grundsätzlich und an die Person im konkreten fundiert und professionell auseinanderzusetzen:

  • Welche Führungsgrundsätze sind im Unternehmen, in der Organisation implizit bzw. explizit verankert?
  • Gibt es ein Führungsleitbild, an dem sich das Management gerade in Krisen und im Wandel orientieren kann und das ihnen auch Sicherheit in der Führung gibt?
  • Welche Haltungen und Führungs- und Gestaltungskompetenzen brauchen unsere Executives in herausfordernden Zeiten, um sich selbst, ihre Mitarbeiter und Kollegen gut durch die Stürme der Zeit zu navigieren und Krisen tatsächlich zu Chancen zu machen?

Durch eine externe “Management-Kompetenz- und -Potenzial-Analyse”, die auch mit anderen Feedbackmethoden kombiniert werden kann, können Führungskräfte sichtbarer und einschätzbarer werden:

  • Welche Stationen und Menschen waren im Verlauf des (Berufs-) Lebens prägend?
  • Welche Werte haben sich manifestiert?
  • Was treibt uns an und ist uns wichtig (Motive und Motivation)?
  • Welche Ziele verfolgen Menschen und warum verhalten sie sich in bestimmten Situationen so?

Es geht aber auch um eine konkrete Diagnose der Kompetenzen in den Feldern von Management, Führung, Kommunikation und Selbstkompetenz. Über die diagnostischen Feststellungen hinaus ist zudem ganz wesentlich, dass Menschen sich selbst reflektieren und dadurch noch mehr an Verständnis für sich selbst bekommen können. Warum ticke ich so, wie ich ticke, und was kann daraus abgeleitet werden? Was braucht es an Entwicklung, damit ich meinen Job noch besser machen kann? Die große Chance für Führungskräfte ist dabei, sich – z.B. auch mit Unterstützung eines professionellen Coachings – dieser persönlichen Auseinandersetzung zu stellen und damit im Sinne von Selbstwirksamkeit weiter zu wachsen und sich zu entwickeln.

Im gemeinsamen Tochterunternehmen MOTIV bündeln INOVATO und TRESCON ihre Kompetenzen zur Erforschung und Entwicklung erfolgreicher unternehmensspezifischer Strategien in immer anspruchsvoller werdenden Arbeitsmärkten. www.motiv.at​​​​​​​ 

Bildquellen
MOTIV

Franz Auinger, MOTIV

Barbara Jany, MOTIV

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