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Die agile Organisation – bestens vorbereitet für die Zukunft?

09.03.2018

Im digitalen Wandel ist Agilität für Unternehmen schlichtweg überlebensnotwendig. Was genau unter „organisationaler Agilität“ zu verstehen ist, versuchen zahlreiche Definitionen zu klären.

Allen ist gemeinsam, dass es im Wesentlichen darum geht, dass Unternehmen in der „VUCA-world“ rasch und flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren und sich (und damit auch Produkte, Prozesse, Mitarbeiter/innen) anpassen können. Eine aktuelle Studie von HAYS im DACH-Raum mit über 1.000 befragten Personen hat sich intensiver mit dem Thema auseinandergesetzt und interessante Ergebnisse geliefert.

Bedeutung des Themas

Das Thema „agile Organisation“ ist bereits bei 51 % der Befragten ein Thema von großer bis sehr großer Bedeutung; tendenziell steigt die Zustimmung mit der Anzahl der Mitarbeiter/innen. Auch bei den Branchen gibt es Unterschiede – Dienstleistungs- und Industrieunternehmen räumen einer agilen Organisationsform einen höheren Stellenwert ein als z.B. der öffentliche Sektor.  

Bevorzugte Bereiche für die agile Organisation

Wenig erstaunlich ist, dass es vorrangig der IT-Bereich ist, der bei 17 % der Befragten bereits agil arbeitet; gefolgt von Einkauf/Beschaffung, Personalwesen und Unternehmensleitung/-entwicklung.  Interessant ist, dass die Befragten der Ansicht sind, dass sich vor allem der Personalbereich in den nächsten Jahren sehr stark in Richtung Agilität weiterentwickeln wird (müssen), um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden.

Agile Methoden in der Praxis

Um Organisationen zu mehr Agilität zu verhelfen und Agilität fest in den Unternehmensalltag einzubauen, können Unternehmen aus einem reich gefüllten Methodenkoffer wählen. Diese agilen Methoden wurden vor allem von und für die IT-Branche entwickelt und habe dort zu enormen Fortschritten bei Produktivität und Qualität geführt. Die drei wichtigsten agilen Methoden sind aus Teilnehmersicht: 

  • Design Thinking (30 %)
    Beim Design Thinking stehen Nutzerwünsche und -bedürfnisse im Fokus – durch die systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen wird versucht, nutzerorientiertes Erfinden zu fördern.
  • Innovationslabore (26 %)
    Hier arbeiten unterschiedliche Bereiche interdisziplinär zusammen; diese sind häufig räumlich als auch arbeitstechnisch von anderen Abteilungen abgegrenzt, um so intensiv und ungestört an innovativen Prozessen zu arbeiten.

  • Lean-Startup (22 %)
    Dabei wird eine Geschäftsidee, ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickelt und möglichst rasch auf den Markt gebracht. Aus dem Feedback der Kunden kann man so möglichst früh Rückschlüsse für weitere Entwicklungen und dgl. ziehen, und spart damit Kosten und Zeit ein.

Spannungsfelder und Hürden

Etablierte Organisationen mit deren oftmals  jahrzehntelang bewährten und unangetasteten Prozessen von einem Tag auf den anderen hin zu einer agilen Organisation zu entwickeln, ist von vornherein zum Scheitern verurteilt. Auch wenn man sich dessen bewusst ist und den Entwicklungsprozess behutsam angeht, ergeben sich doch die eine oder andere Hürde, die die Befragten angeben:

  • Nr. 1: Zu starre Prozesse  (36 %)
  • Nr. 2: Mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter/innen (31 %)
  • Nr. 3: Anpassung der Führungskultur an die agile Organisation (25 %)

Vor allem Mitarbeiter/innen und Führungskräfte aus Fachabteilungen beklagen die Starrheit der Prozesse; HR und Unternehmensleitung sehen das mit 31 % bzw. 27 % differenzierter. 

Agile Organisationen und deren Anforderungen an Führung und Unternehmenskultur

Agile Prinzipien haben eine Transformation der Führungsrolle zur logischen Konsequenz und stellen besondere Anforderungen an Führungskräfte. 42 % der Befragten nennen die Förderung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter/innen als größte Herausforderung, gefolgt von der aktiven Beteiligung der Mitarbeiter/innen an Entscheidungsprozessen (35 %). Als drittwichtigste Anforderung an Führungskräfte wird genannt, sich von Kontrolleuren hin zu Unterstützern der Mitarbeiter/innen zu verändern.  Besonders die österreichischen Entscheider betrachten die Förderung der Eigenverantwortung als zentralen Punkt – für 51 % das Thema schlechthin.

Schlussfolgerungen

Folgende Handlungsfelder sind zentral, um als Organisation agiler zu werden:

  • Arbeitsstrukturen und -zeiten weiter flexibilisieren
    Weg von starren Prozessen und Abläufen („das habe wir schon immer so gemacht“) und hin zu stärkerer Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse; Ausmaß und Lage der Arbeitszeit an die unterschiedlichen Lebenssituationen anpassen

  • Soziale Kompetenzen bei Karrieren berücksichtigen
    Führungskarrieren sollten nicht vorrangig über die fachlichen Kompetenzen entwickelt werden – stärkere Berücksichtigung der sozialen und kommunikativen Kompetenzen

  • Führung verändern
    Führung ≠ Kontrolle – Eigenverantwortung der Mitarbeiter/innen fördern

  • Verantwortlichkeiten klären
    Transparente und eindeutige Kommunikation über Themen- und Projektverantwortung

Die gesamten Ergebnisse der Studie können Sie hier nachlesen. Weitere interessante Inputs zur Veränderung in den Arbeitswelten finden Sie im TRESCON Whitepaper "Smart Working, smart Leadership".

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