CFR Global Executive Search® Group
TRESCON international durch CFR Global Executive Search Group
TRESCON Linz
TRESCON Linz - Ihr Experte für Personalsuche und Personalberatung in Oberösterreich
TRESCON St. Pölten
TRESCON St. Pölten - kontaktieren Sie unsere Berater in Niederösterreich
TRESCON Salzburg
TRESCON Salzburg - Beratung auch für kommunale Projekte und Personalbesetzungen
TRESCON Bratislava
TRESCON Bratislava - innerhalb unserer TRESCON Group arbeiten Personalberater auf internationaler Ebene
TRESCON Ljubljana
TRESCON Ljubljana - gemeinsam sind wir stark - TRESCON Group goes Slovenia!
TRESCON Brno
TRESCON Brno - auch in der Tschechei arbeiten TRESCON-Consultants auf höchstem Niveau! TRESCON - Personalberatung, Personalsuche - more than executive search

„Macht die Wohlstandsgesellschaft unsere (jüngeren) Führungskräfte schlaff?“

19.12.2017

Unter dem provokanten Titel „Macht die Wohlstandsgesellschaft unsere (jüngeren) Führungskräfte schlaff“ haben OPO (Wolfgang Feichtenschlager) und TRESCON Personalberatung mit Unterstützung der Fachhochschule Steyr (FH-Prof. Mag. Andreas Zehetner, Mag. Peter Brandstätter, MBA) eine breit angelegte Führungskräfte- Umfrage gestartet- und dabei erstaunliche Ergebnisse zutage gefördert. 

Studiendesign:

  • Es wurde eine Online-Befragung mittels Fragebogen mit quantitativen und qualitativen Elementen unter Geschäftsführern, Personaler und Führungskräften österreichischer Unternehmen durchgeführt.
  • Aussendung der Umfrageeinladung an 5054 Kontakte am 22.03.2017.
  • Erinnerungsschreiben am 04.04.2017.
  • Untersuchungszeitraum: 22.03.-30.04.2017
  • Rücklauf: 220 (entspricht einer Rücklaufquote von 4,3%) – Schwerpunkt Geschäftsführung, Führungskräfte und Personalverantwortliche österreichweit

Perspektive der Untersuchung:

Führungskräfte wurden über ihre Wahrnehmung jüngerer Führungskräfte befragt. Die Ergebnisse reflektieren deshalb (nur) die Einschätzung der Befragten zu verschiedenen Eigenschaften und Kompetenzen jüngerer Führungskräfte.

Dieser methodologische Ansatz basiert auf der Theorie der Selbstwirksamkeit, die besagt, dass die Einschätzung zu bestimmten leistungsbestimmenden Aspekten einen direkten Einfluss auf die Leistung an sich hat.

Dennoch ist festzuhalten, dass die jüngeren Führungskräfte selbst (noch) nicht befragt wurden, es sich also um das nicht unwesentliche Fremdbild von meist etwas älteren Entscheidungsträgern im Unternehmen handelt

Zentrale Aussagen der Untersuchung:

Die befragten Führungskräfte stellen ihren jüngeren Führungskräften ein insgesamt sehr positives Zeugnis aus.

Besonders positiv werden Offenheit, Lern- und Begeisterungsfähigkeit, Internationalität und Mobilität gesehen. Klassische „jugendliche Eigenschaften“, die auch in vielen Jugendstudien genannt werden, wie „Technologieaffinität/neue Medien“, „Unbeschwertheit/Frische/Optimismus“ und „Work-Life-Balance, Gesundheit, Familie, flexible Arbeitszeitmodelle“ werden von den Befragten weniger stark wahrgenommen. Umgekehrt werden Leistung und Einsatzbereitschaft durchaus auch kritisch hinterfragt.

Die Studie hat folgende leistungsrelevante Faktoren im Detail untersucht: Innovationskompetenz, Führungskompetenz, Problemlösungskompetenz, Planungskompetenz, Reflexionsfähigkeit, Motivation, Werteorientierung, strategische Kompetenz.

Auffälligkeiten:

Die Wertestrukturen jüngerer Führungskräfte haben sich vor allem hinsichtlich „Eigeninteresse/ weniger Karriereorientierung“ verändert.
Deutliche Unterschiede in der Wahrnehmung von leistungsbestimmenden Eigenschaften und Kompetenzen zeigen sich bei den Themen „Kompensation“ und „Input-Output-Orientierung“. Unternehmen mit Normalarbeitszeit bzw. Ergebniskultur schätzen ihre jüngeren FK besser ein als Unternehmen mit Überstundenpauschalen und All-in-Gehältern bzw. Anwesenheitskultur.  

Ein Erklärungsansatz dafür liegt in den (wertebasierten) Erwartungen der jüngeren Führungskräfte an das Kompensationsschema: Das Entlohnungssystem „Normalarbeitszeit mit Überstunden“ entspricht den Ansprüchen jüngerer MA mehr als „all-in-Verträge oder Überstundenpauschale“. Hinzu kommt, dass Unternehmen mit einer Ergebniskultur (Leistung wird an der Zielerreichung erkennbar) besser abschneiden als Unternehmen mit einer Anwesenheitskultur (Arbeitszeit als Messgröße der Leistung). 


Junge Menschen, die sich ihren Job „aussuchen“ können (und das sind normalerweise besonders qualifizierte und gut ausgebildete Personen) werden sich für einen Arbeitgeber entscheiden, der ihrem Wertgefüge durch Kompensations –und Arbeitszeitmodelle besser entspricht. Die Attraktivität am Arbeitsmarkt bei Normalarbeitszeit ist höher und damit ist man im „war for talents“ besser gerüstet. Das drückt sich auch in dem Wunsch vieler jüngerer Mitarbeiter nach modernen Arbeitszeitmodellen wie Gleitzeit, Teilzeit und Home Office aus.

Fazit: „Beim Arbeitszeitmodell modern, beim Entlohnungssystem traditionell“ könnte die Formel für die Gewinnung der besten Mitarbeiter sein.

Weitere Detailergebnisse:

 

  • HR-Manager sehen jüngere FK tendenziell besser als Linienmanager. 
  • Branchenspezifische Unterschiede: Der Gesundheitsbereich sieht die Werteorientierung, die Reflexionsfähigkeit und die strategische Kompetenz schlechter als andere Branchen: möglicherweise hat dieser Sektor höhere Ansprüche in diesen Dimensionen.
  • Problemlösungskompetenz wird als Funktion von Planungs-, Innovations- und Reflexionsfähigkeit wahrgenommen. Hohe Werteorientierung wird als „Hindernis“ für Problemlösungskompetenz gesehen.
  • Wer über sich nachdenkt und sich laufend verbessert (Reflexionsfähigkeit) wird auch als die bessere Führungskraft wahrgenommen.
  • Führungskompetenz ist aus Sicht der Befragten vorwiegend eine Funktion von Planungskompetenz, Reflexionsfähigkeit und Innovationskompetenz. Dies zeigt auf, wo möglicherweise Schwerpunkte in der Führungskräfteentwicklung gesetzt werden sollten. Spannend ist auch, dass die Befragten faktisch keinen Zusammenhang zwischen (operativer) Führungskompetenz und strategischer Kompetenz und Problemlösungskompetenz sehen: Provokant formuliert: gute Führungskräfte müssen keine „Problemlöser“ sein, keine „Strategen“ und nicht einmal besonders gute „Motivatoren“!  Hauptsache, sie sind exzellente Planer, die für Neues aufgeschlossen sind!
  • Bei der Befragung konnten keine signifikanten Unterschiede in den Einschätzungen männlicher und weiblicher Führungskräfte erkannt werden
zur Übersicht